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多疑的老板，可疑的采購經(jīng)理

聽(tīng)一位做軟包的朋友說(shuō)，他們老板很多疑，老是感覺(jué)下面的采購經(jīng)理玩花招。細問(wèn)一下才知道，原來(lái)老板想開(kāi)發(fā)新的供應商，但是采購經(jīng)理說(shuō)開(kāi)發(fā)不出來(lái)，還說(shuō)就這么幾家，這就讓老板更加懷疑?，F在，二人仍在“冷戰”中，全公司上下也都跟著(zhù)緊張兮兮，就連正常生產(chǎn)也受到了影響。

相信上述事件并不是個(gè)案，且不說(shuō)老板和采購經(jīng)理孰對孰錯，畢竟“清官難斷家務(wù)事”，具體問(wèn)題也應該具體分析，但無(wú)論如何“冷戰”不是辦法。

對此，一位業(yè)內專(zhuān)家認為，這家公司產(chǎn)生問(wèn)題的原因可能有以下幾點(diǎn)：

原因一：老板與采購之間缺乏溝通和信任

大多老板一方面要鼓勵自己的銷(xiāo)售人員使出渾身解數攻下客戶(hù)方的采購，一方面又要求自己的采購情操高尚，在面對上游供應商時(shí)“刀槍不入”。這種“以子之矛，攻子之盾”的作法，或許連老板自己都會(huì )懷疑，但現實(shí)是他必須這樣做。這可能是國內采購這個(gè)職業(yè)的基本“色調”。

所以，老板經(jīng)常會(huì )懷疑采購經(jīng)理有“貓膩”，因為“天下烏鴉一般黑”，一想到自己的銷(xiāo)售是如何攻下客戶(hù)方的采購人員，后背就會(huì )涼颼颼的，然后很自然就會(huì )聯(lián)想到自己的采購人員，懷疑他們的手腳是否干凈，從而陷入惡性循環(huán)的“怪圈”。

專(zhuān)家評論：上述例子中，該老板只是“感覺(jué)”下面的采購經(jīng)理玩花招，并無(wú)真憑實(shí)據，便弄得公司一團糟，確實(shí)得不償失?；蛟S，只需要靜下來(lái)，心平氣和地與采購經(jīng)理好好聊一聊，問(wèn)題將會(huì )迎刃而解。

原因二：采購管理制度不健全或形同虛設

制度建設是一項長(cháng)期的過(guò)程，在企業(yè)采購實(shí)施之前，老板們應盡量制定相對完善的制度和辦法，并監督其實(shí)施。

一旦日常采購過(guò)程中存在隨意性，不能?chē)栏癜床少彽募榷ǔ绦驁绦?，就?huì )產(chǎn)生不公開(kāi)、不公平、不公正的行為，勢必產(chǎn)生暗箱操作，出現營(yíng)私舞弊，甚至變“分散腐敗”為“集中腐敗”的嚴重后果。

專(zhuān)家評論：上述例子中，老板因懷疑而吩咐采購經(jīng)理去開(kāi)發(fā)新的供應商，有一定的隨意性，而且草率更換供應商風(fēng)險很大。這說(shuō)明老板與采購部門(mén)之間有些職責不清，關(guān)系沒(méi)有完全理順，很容易產(chǎn)生矛盾。

原因三：采購人員薪酬制度不合理，缺乏健康的激勵機制

好做的事情誰(shuí)愿意跟老板頂著(zhù)干，誰(shuí)也不會(huì )傻到“搬起石頭砸自己的腳”。之所以有的采購人員會(huì )出此下策，是因為他們有的薪水比較低，這種情況一般出現在一些小私企里面。

專(zhuān)家評論：有的公司之所以敢把薪水定得這么低，就是覺(jué)得反正高的話(huà)采購也貪，低的話(huà)也貪，還不如低一些。這等于就是在制度上默認了采購的這種行為，這是不可取的。

因此，公司高層在制定薪酬時(shí)，要想清楚自己的真正訴求，切不可“撿了芝麻，丟了西瓜”，得不償失。

原因四：采購人員缺乏一定的職業(yè)素養和職業(yè)操守

目前，在采購行業(yè)里確實(shí)有不少讓人尷尬的事，也許有些從業(yè)人員的職業(yè)操守是不大堅定的，所以難免老板會(huì )有生疑。

上述例子中，采購人員自身可能也有問(wèn)題?？梢苑譃閮煞N情況，一種是自身能力的問(wèn)題，面對供應商的不配合，有些經(jīng)驗和能力不足的采購人員很難應付，找不到對付的方法；

另一種情況是采購人員很清楚問(wèn)題出在哪里，也清楚知道解決的方法，但因為自己拿了供應商的好處，為了自身利益而犧牲公司利益。

專(zhuān)家評論：一個(gè)合格的采購人員，應該具備品質(zhì)、知識、能力、身體等四方面的綜合素質(zhì)，并且應隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟日益激烈的發(fā)展，不斷提高自身思想道德素質(zhì)和職業(yè)素養。

在上述例子中，老板可能是發(fā)現公司成本控制出了問(wèn)題，才會(huì )去懷疑采購經(jīng)理。專(zhuān)家認為，“亡羊補牢”雖然為時(shí)不晚，但是防患于未然更加重要。

原因五：供應商消極怠慢，不再積極配合

出現這種問(wèn)題，也有兩種情況：一是老板的責任。有些老板覺(jué)得公司是自己的，每花一分錢(qián)都心疼不已。具體到采購上，一味壓低采購的價(jià)格，無(wú)休止地逼近供應商的底線(xiàn)。最后的結果就是，這些不合理的要求供應商根本做不到，但為了訂單，不得不嘴上答應，私下里再想對策，最終形成了消極、怠慢的局面。

二是供應商的問(wèn)題。有些供應商在跟你洽談時(shí)，態(tài)度極好，什么要求都能滿(mǎn)足。一旦單子簽好了，態(tài)度立刻180度大轉彎，出現問(wèn)題便消極應付，十分氣人。

專(zhuān)家評論：如果是因為第一種情況，建議該公司老板自我反省，該花的錢(qián)還是要花，否則任何一個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，都會(huì )影響公司整體發(fā)展。

如果是第二種情況，公司大可以警告一下供應商，只要把這種情況點(diǎn)明了，相信供應商會(huì )有所收斂的，畢竟他們還想長(cháng)期合作。

看名企如何做采購？

現在，國內大部分企業(yè)存在著(zhù)一個(gè)誤區，即采購工作就是和供應商搞好關(guān)系，然后在這種關(guān)系基礎上，與企業(yè)需求之間尋求磨合和平衡。其實(shí)對企業(yè)而言，這種想法很危險。在采購行為中，與供應商建立良好的個(gè)人關(guān)系固然重要，但企業(yè)間的利益關(guān)系更為本質(zhì)并且具有決定性。在采購管理方面，跨國公司們有很多成功的經(jīng)驗值得我們學(xué)習。

在采購中融入技術(shù)創(chuàng )新

從某種意義上說(shuō)，廠(chǎng)商的產(chǎn)品是在供應商產(chǎn)品基礎上的再加工。產(chǎn)品的價(jià)值蘊含在它的各個(gè)組成部分的價(jià)值之中，如果組成部分的價(jià)值增加，產(chǎn)品的價(jià)值自然也能得到增加。在塑料包裝的生產(chǎn)過(guò)程中，薄膜的質(zhì)量十分關(guān)鍵。

供應商的技術(shù)創(chuàng )新一般有兩種類(lèi)型：

一是供應商不斷開(kāi)展改善生產(chǎn)流程，引入新設備，優(yōu)化生產(chǎn)工藝等活動(dòng)，這類(lèi)活動(dòng)并不導致最終產(chǎn)品的改變，只是對生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新。

二是供應商投入人力、物理，大力研發(fā)新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品附加值。這種變化直接導致產(chǎn)品性能提高，更具有吸引力，價(jià)值更高。如果應用于客戶(hù)的產(chǎn)品中，將直接導致客戶(hù)產(chǎn)品附加值的提高。

軟包廠(chǎng)在采購的過(guò)程中，應重點(diǎn)開(kāi)發(fā)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新的供應商，尤其是第二種。在采購環(huán)節，提升自身包裝產(chǎn)品附加值。

在采購中實(shí)施績(jì)效考核

如何對采購人員進(jìn)行績(jì)效考核？跨國公司有許多成熟的經(jīng)驗可以借鑒，其中的精髓是量化業(yè)務(wù)目標和等級評價(jià)。

在年中和年初（或年底），跨國公司都會(huì )集中進(jìn)行員工的績(jì)效考核，對之前半年的采購業(yè)績(jì)進(jìn)行回顧和評價(jià)；同時(shí)組織員工進(jìn)行職業(yè)規劃設計，制定未來(lái)目標。在考核中，跨國公司會(huì )交替運用兩套指標體系，即業(yè)務(wù)指標體系和個(gè)人素質(zhì)指標體系。

當然對于這種量化考核，在實(shí)際應用中需要注意幾點(diǎn)：

1、企業(yè)自身與上游供應商的實(shí)力對比，是否給了采購員議價(jià)的能力。

2、市場(chǎng)環(huán)境有無(wú)變化，價(jià)格的上漲或下降是行業(yè)環(huán)境的影響還是采購員自身的努力。

3、績(jì)效不能無(wú)止盡的提高，任何提升都是有極限的。

4、個(gè)人素質(zhì)的考核和業(yè)務(wù)指標的考核如何結合。

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