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2014年，對大部分中國包裝印刷企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)屬艱難，跑路破產(chǎn)事件層出不窮，一時(shí)間行業(yè)哀鴻遍野。

　　以下通過(guò)案例剖析，遠東地平線(xiàn)總結包裝印刷企業(yè)的六大敗局，警鐘長(cháng)鳴：

　　敗局一 投資過(guò)大融資能力不匹配，導致的民間借貸風(fēng)險

　　案例：

　　某些包裝企業(yè)打算投資新行業(yè)，從而大量融資用于建廠(chǎng)買(mǎi)設備。更有甚者投資對業(yè)務(wù)運營(yíng)無(wú)實(shí)質(zhì)貢獻的豪華轎車(chē)、別墅房產(chǎn)等。

　　危機：

　　企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的投資金額相對較大，嚴重者相當于企業(yè)全年收入的倍數甚至更多，資金鏈面臨枯竭。

　　原因分析：

　　當企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外存在較大規模的其他投資項目，而常規盈利能力和融資能力無(wú)法匹配這樣的投資規模時(shí)，民間借貸往往成了這類(lèi)企業(yè)的必然選擇，導致相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險不斷加劇，資金鏈處于斷裂的邊緣，最終因投資項目無(wú)法產(chǎn)生預期的現金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。

　　敗局二 固定資產(chǎn)投資激進(jìn)，資金周轉不暢出現流動(dòng)性風(fēng)險

　　案例：

　　某印刷企業(yè)投資土地、新建廠(chǎng)房，占用較大資金。

　　危機：

　　過(guò)度投資引起資金緊張影響企業(yè)正常生產(chǎn)，資金鏈面臨斷裂。

　　原因分析：

　　廠(chǎng)房土地的投資金額通常比較大，周期較長(cháng)，如果對企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)融資環(huán)境預期不足，容易造成企業(yè)資金周轉不暢的局面，帶來(lái)巨大的流動(dòng)性風(fēng)險。

　　如果再加上企業(yè)的上下游議價(jià)能力、設備配置、應收賬款的回收、內部管理等方面的情況都不理想，一旦出現經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等大環(huán)境惡化的情況，表現出的應對能力和抗風(fēng)險能力相對較弱，最終無(wú)法持續經(jīng)營(yíng)。

　　敗局三 跨行業(yè)和跨地區投資冒進(jìn)，多元化經(jīng)營(yíng)駕馭能力缺失

　　案例：

　　某包裝企業(yè)之前主要從事藥品包裝，轉型投資酒包；另有印刷企業(yè)投資商業(yè)性房地產(chǎn)，且在異地投資設立工廠(chǎng)。

　　危機：

　　異地或非主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)拓展，受政策、市場(chǎng)、資金、內部管理等多方面影響較大。

　　原因分析：

　　企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)和投資，尤其是需要大量固定資產(chǎn)投資的經(jīng)營(yíng)決策，首先需要占用大量的資金，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，其次對于新行業(yè)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新地區的不熟悉，也使企業(yè)面臨較大的政策、市場(chǎng)、法律等多方面的重大風(fēng)險。

　　敗局四 上游帳期短、下游回款慢，現金流嚴重匱乏

　　案例：

　　某包裝企業(yè)上游供應商縮短賬期，下游客戶(hù)回款不利。

　　危機：

　　應收賬款占款較多，導致?tīng)I運資金不匹配，拖累資金運轉。

　　原因分析：

　　應收賬款管理能力薄弱，賬期長(cháng)，會(huì )增加企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險。上游供應商縮短賬期，下游客戶(hù)回款又不利，會(huì )導致?tīng)I運資金不匹配，資金緊張。最終由于應收賬款回款困難，影響企業(yè)現金流。

　　敗局五 股權結構混亂，股東間存在分歧，無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)

　　案例：

　　某印刷企業(yè)有多個(gè)股東，各占相同的股份，而且都是非直系親屬。某包裝企業(yè)自成立以來(lái)經(jīng)歷了多次股權變更，最后股東人數由6名變更為3名。

　　危機：

　　企業(yè)面臨股權分散或股東變更頻繁的局面。

　　原因分析：

　　由于企業(yè)股權分散，不同股東對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略存在較大分歧，導致企業(yè)無(wú)法正常持續經(jīng)營(yíng)。

　　敗局六 經(jīng)濟環(huán)境惡化、經(jīng)營(yíng)管理落后，產(chǎn)品銷(xiāo)售停滯

　　案例：

　　某包裝企業(yè)A，主要客戶(hù)為當地啤酒生產(chǎn)企業(yè)。某印刷企業(yè)B，主要客戶(hù)為外貿出口企業(yè)。A與B的共同點(diǎn)為對其下游客戶(hù)依存度較高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術(shù)升級導致包裝設備工藝不符合客戶(hù)標準，以及金融危機導致出口銷(xiāo)售疲軟時(shí)，A和B兩家企業(yè)缺乏預判或恰當的應對策略。

　　原因分析：

A與B這一類(lèi)企業(yè)都存在下游客戶(hù)集中度高，業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力有限的問(wèn)題。由于經(jīng)營(yíng)管理方式抗風(fēng)險能力較弱，經(jīng)營(yíng)狀況受外部環(huán)境、自身管理因素的影響較大，外圍宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣最終導致銷(xiāo)售下降、資金緊張而陷入困境。

　　最后對于這類(lèi)企業(yè)，往往由于訂單的匱乏和銷(xiāo)售的疲軟成為壓死駱駝的最后一根稻草。

　　以下通過(guò)案例剖析，遠東地平線(xiàn)總結包裝印刷企業(yè)的六大敗局，警鐘長(cháng)鳴：

　　敗局一 投資過(guò)大融資能力不匹配，導致的民間借貸風(fēng)險

　　案例：

　　某些包裝企業(yè)打算投資新行業(yè)，從而大量融資用于建廠(chǎng)買(mǎi)設備。更有甚者投資對業(yè)務(wù)運營(yíng)無(wú)實(shí)質(zhì)貢獻的豪華轎車(chē)、別墅房產(chǎn)等。

　　危機：

　　企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外的投資金額相對較大，嚴重者相當于企業(yè)全年收入的倍數甚至更多，資金鏈面臨枯竭。

　　原因分析：

　　當企業(yè)在主營(yíng)業(yè)務(wù)之外存在較大規模的其他投資項目，而常規盈利能力和融資能力無(wú)法匹配這樣的投資規模時(shí)，民間借貸往往成了這類(lèi)企業(yè)的必然選擇，導致相關(guān)的財務(wù)風(fēng)險不斷加劇，資金鏈處于斷裂的邊緣，最終因投資項目無(wú)法產(chǎn)生預期的現金流，償付能力枯竭，資金鏈斷鏈。

　　敗局二 固定資產(chǎn)投資激進(jìn)，資金周轉不暢出現流動(dòng)性風(fēng)險

　　案例：

　　某印刷企業(yè)投資土地、新建廠(chǎng)房，占用較大資金。

　　危機：

　　過(guò)度投資引起資金緊張影響企業(yè)正常生產(chǎn)，資金鏈面臨斷裂。

　　原因分析：

　　廠(chǎng)房土地的投資金額通常比較大，周期較長(cháng)，如果對企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、市場(chǎng)融資環(huán)境預期不足，容易造成企業(yè)資金周轉不暢的局面，帶來(lái)巨大的流動(dòng)性風(fēng)險。

　　如果再加上企業(yè)的上下游議價(jià)能力、設備配置、應收賬款的回收、內部管理等方面的情況都不理想，一旦出現經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、市場(chǎng)環(huán)境等大環(huán)境惡化的情況，表現出的應對能力和抗風(fēng)險能力相對較弱，最終無(wú)法持續經(jīng)營(yíng)。

　　敗局三 跨行業(yè)和跨地區投資冒進(jìn)，多元化經(jīng)營(yíng)駕馭能力缺失

　　案例：

　　某包裝企業(yè)之前主要從事藥品包裝，轉型投資酒包；另有印刷企業(yè)投資商業(yè)性房地產(chǎn)，且在異地投資設立工廠(chǎng)。

　　危機：

　　異地或非主營(yíng)業(yè)務(wù)行業(yè)進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)拓展，受政策、市場(chǎng)、資金、內部管理等多方面影響較大。

　　原因分析：

　　企業(yè)多元化的經(jīng)營(yíng)和投資，尤其是需要大量固定資產(chǎn)投資的經(jīng)營(yíng)決策，首先需要占用大量的資金，增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，其次對于新行業(yè)、新產(chǎn)品、新市場(chǎng)和新地區的不熟悉，也使企業(yè)面臨較大的政策、市場(chǎng)、法律等多方面的重大風(fēng)險。

　　敗局四 上游帳期短、下游回款慢，現金流嚴重匱乏

　　案例：

　　某包裝企業(yè)上游供應商縮短賬期，下游客戶(hù)回款不利。

　　危機：

　　應收賬款占款較多，導致?tīng)I運資金不匹配，拖累資金運轉。

　　原因分析：

　　應收賬款管理能力薄弱，賬期長(cháng)，會(huì )增加企業(yè)的流動(dòng)性風(fēng)險。上游供應商縮短賬期，下游客戶(hù)回款又不利，會(huì )導致?tīng)I運資金不匹配，資金緊張。最終由于應收賬款回款困難，影響企業(yè)現金流。

　　敗局五 股權結構混亂，股東間存在分歧，無(wú)法正常經(jīng)營(yíng)

　　案例：

　　某印刷企業(yè)有多個(gè)股東，各占相同的股份，而且都是非直系親屬。某包裝企業(yè)自成立以來(lái)經(jīng)歷了多次股權變更，最后股東人數由6名變更為3名。

　　危機：

　　企業(yè)面臨股權分散或股東變更頻繁的局面。

　　原因分析：

　　由于企業(yè)股權分散，不同股東對于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理策略存在較大分歧，導致企業(yè)無(wú)法正常持續經(jīng)營(yíng)。

　　敗局六 經(jīng)濟環(huán)境惡化、經(jīng)營(yíng)管理落后，產(chǎn)品銷(xiāo)售停滯

　　案例：

　　某包裝企業(yè)A，主要客戶(hù)為當地啤酒生產(chǎn)企業(yè)。某印刷企業(yè)B，主要客戶(hù)為外貿出口企業(yè)。A與B的共同點(diǎn)為對其下游客戶(hù)依存度較高。

　　危機：

　　當啤酒包裝技術(shù)升級導致包裝設備工藝不符合客戶(hù)標準，以及金融危機導致出口銷(xiāo)售疲軟時(shí)，A和B兩家企業(yè)缺乏預判或恰當的應對策略。

　　原因分析：

A與B這一類(lèi)企業(yè)都存在下游客戶(hù)集中度高，業(yè)務(wù)開(kāi)拓能力有限的問(wèn)題。由于經(jīng)營(yíng)管理方式抗風(fēng)險能力較弱，經(jīng)營(yíng)狀況受外部環(huán)境、自身管理因素的影響較大，外圍宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣最終導致銷(xiāo)售下降、資金緊張而陷入困境。

　　最后對于這類(lèi)企業(yè)，往往由于訂單的匱乏和銷(xiāo)售的疲軟成為壓死駱駝的最后一根稻草。

 江蘇申凱包裝高新技術(shù)股份有限公司成立于2002年，公司注冊資本8000萬(wàn)RMB，天交所上市企業(yè),，股權代碼000057，高新技術(shù)企業(yè)，公司總投資超過(guò)2.1億RMB，擁有20000余平方米普包廠(chǎng)區；擁有13000平方米的藥包廠(chǎng)區， 11000平方米的辦公面積。公司擁有二位行業(yè)頂尖研發(fā)博士，每年新增超過(guò)100多個(gè)專(zhuān)利，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)食品包裝膜（袋）、藥用包裝膜（袋）、化工包裝膜（袋）、電子監管碼防偽包裝等各類(lèi)彩印復合包裝膜（袋）?，F位于無(wú)錫新區碩放中通路99號，毗鄰上海車(chē)程2小時(shí)內。